Single Source: Effizienz mit Risiko
In der Praxis entscheiden sich viele Unternehmen im Maschinenbau für einen einzigen Lieferanten pro Warengruppe. Die Argumente sind auf den ersten Blick überzeugend: niedrigere Einstandspreise durch größere Abnahmemengen, weniger Aufwand in der Lieferantenbetreuung, klare Verantwortlichkeiten. Solange der Lieferant zuverlässig liefert, funktioniert dieses Modell gut.
Die Risiken werden jedoch oft erst sichtbar, wenn es zu spät ist: ein Produktionsausfall beim Lieferanten, Logistikprobleme, Rohstoffengpässe oder ein unerwarteter Insolvenzantrag. In solchen Fällen fehlt die Alternative – und jede Stunde Produktionsstillstand kostet bares Geld.
Was Dual-Sourcing wirklich bedeutet
Dual-Sourcing heißt nicht, einfach zwei Lieferanten für dieselbe Position zu qualifizieren. Es bedeutet, eine bewusste Aufteilung der Beschaffungsmenge mit klaren Regelungen: Wer liefert im Normalfall? Wer springt bei Ausfall ein? Wie ist die Volumensplit definiert (z.B. 70/30 oder 60/40)?
Ein häufiger Fehler: Der Zweitlieferant wird nur auf dem Papier geführt, ohne aktive Auftragsvolumina. Nach wenigen Monaten hat er das Know-how verloren, ist nicht mehr auf dem technischen Stand und fällt als echte Alternative aus. Echter Dual-Source-Nutzen entsteht nur, wenn beide Lieferanten regelmäßig beauftragt werden.
Strukturierte Lieferantenbewertung als Grundlage
Die Auswahl des richtigen Lieferanten – ob Erst- oder Zweitlieferant – erfordert mehr als einen Preisvergleich. Bewährt hat sich ein mehrdimensionales Bewertungsmodell, das folgende Kriterien gewichtet:
- Technische Kompetenz und Zertifizierungen (ISO, branchenspezifisch)
- Liefertreue und Reaktionsgeschwindigkeit bei Abweichungen
- Finanzielle Stabilität (Bonität, Eigenkapitalquote)
- Standort und Logistikstruktur (Nähe, Lagerkapazitäten)
- Qualitätsmanagement und Reklamationsquote
- Innovationsfähigkeit und Entwicklungspartnerschaft
Wann lohnt sich Dual-Sourcing?
Nicht jede Warengruppe eignet sich für Dual-Sourcing. Die Portfolioanalyse nach Kraljic hilft, Prioritäten zu setzen: Bei strategischen und Engpassartikeln – also solchen mit hohem Versorgungsrisiko und/oder hohem Wertanteil – lohnt der Aufwand der Zweitqualifizierung fast immer. Bei Standardteilen mit vielen Marktanbietern ist ein aktiver Zweitlieferant meist nicht nötig; hier reicht eine Liste qualifizierter Alternativen.
Die Entscheidung sollte nicht allein vom Preis abhängen. Der kurzfristige Mehraufwand für die Qualifizierung eines Zweitlieferanten amortisiert sich beim ersten verhinderten Produktionsstillstand – oft innerhalb weniger Stunden.
Praxis: Worauf es bei der Lieferantenentwicklung ankommt
Lieferantenentwicklung ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Regelmäßige Lieferantengespräche, transparente Rückmeldungen zur Liefertreue und gemeinsame Verbesserungsmaßnahmen stärken die Partnerschaft und erhöhen die Verlässlichkeit. Besonders im DACH-Raum werden persönliche Beziehungen und Verlässlichkeit hoch bewertet – das sollte auch der strategische Einkauf berücksichtigen.
Einkaufsabteilungen, die ausschließlich auf Preisdruck setzen, erzeugen häufig das Gegenteil: Lieferanten priorisieren zuverlässigere Kunden in Engpasssituationen. Wer partnerschaftlich vorgeht, hat im Krisenfall die bessere Ausgangsposition.
Fazit
Dual-Sourcing ist keine Kostenfrage, sondern eine Risikofrage. Wer strategische Lieferanten konsequent bewertet, Zweitlieferanten aktiv einbindet und Beziehungen langfristig pflegt, schützt seine Produktion und schafft echten Wettbewerbsvorteil – gerade in volatilen Märkten.
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